46 Jobs | 974661 Resumes

Je kan geen mietje zijn – neem die moeilijke beslissingen

Als een van ’s werelds grootste adviseurs aan CEO’s en raden van besturen, heeft Ram Charan de afgelopen 35 jaren bij bedrijven doorgebracht, waar hij honderden managers zag omgaan met hun moeilijkste beslissingen. Hij deelt regelmatig zijn ervaringen in collegezalen en is auteur van verschillende boeken. Ook heeft hij meerdere artikelen gepubliceerd, waaronder de HBR klassieker ‘Conquering a Culture of Indecision’ (April 2001), waarin hij het probleem van verlamde organisaties aankaart. In dit bewerkte interview met HBR’s senior editor Melinda Merino, keert hij terug naar het onderwerp van beslissingen en praat hij over wat hij heeft geleerd tijdens de meer dan 30 jaar dat hij managers ze heeft zien maken.

 

HBR: Wat is er de afgelopen het meest veranderd in de manier waarop managers hun beslissingen maken?

Charan: Het juiste antwoord krijgen is vandaag de dag moeilijker. Het is niet alleen dat er meer variabelen zijn om te overwegen; managers moeten ook subjectieve beslissingen maken over factoren die continue aan verandering onderhevig zijn. De gebruikelijke concurrentie analyse werkt  niet zo good als technologie de standaard van de industrie continue verlegt en het tempo van verandering zo snel is dat je niet kant wachten op een stabilisatie van de situatie.

Dus je worstelt met meer kwalitatieve factoren, zonder standaard methodologie, onder de bedreiging dat een deel van je bedrijf al heeft gepiekt of binnenkort irrelevant kan worden. Ondertussen, zijn er enorme kansen die grote risico’s met zich mee brengen die continue opduiken en weer verdwijnen. Elke beslissing die je maakt zal publiekelijk worden veroordeeld. Je hebt rekening te houden met mogelijke consequenties voor instituties die mogelijk geen direct belang hebben bij de lange-termijns plannen van het bedrijf, zoals activisten, watchdogs, media. Deze omstandigheden waren 10 jaar geleden in opkomst, maar zijn nu dominant.

Hoe passen CEO’s zich aan?

De goeden weten dat het verder gaat dan alleen analytisch zijn. Ze absorberen veel informatie van verschillende bronnen en vormen dan een standpunt. Zij sorteren en selecteren een handjevol factoren die het meest relevant zijn, vaak niet meer dan zes, uit alle mogelijkheden. Hierop baseren zij hun beslissing. Ze snijden door complexiteit heen om zo tot de kern van de zaak te komen, zonder oppervlakkig te zijn. Bovendien doen ze dit zonder de consument uit het oog te verliezen.

In de raad van een bedrijf waar de meest winstgevende divisie direct werd beïnvloed door Napster, de online muziekdienst, debatteerde de CEO en de directors voor ongeveer een uur over hoe zij Napster konden stoppen. Na veel gedoe maakte een stille manager een simpele maar intelligente opmerking: ‘Geen enkele wet zal sociale veranderingen verbieden.’ Hij herkende dat de consument werd vrijgelaten en dat de industrie op het punt stond sterk te veranderen.

De meest succesvolle CEO’s ontwikkelen en vormen meningen in hun hoofd. Zij herbekijken een probleem als onderdeel van een groter fenomeen, misschien andersom benaderend en met een andere tijdspanne. Verbeelding en de vaardigheid om verschillende insights te verbinden komen hierbij aan bod.

Ook zijn ze erg good om er voor te zorgen dat elke optie specifiek en concreet is, en denken niet op 10.000 meter hoogte maar op 50 meter boven de grond. Met elke optie vragen zij zich af, ‘als we dit zouden doen, waar zou ons succes van af hangen?’

Hoe test je een beslissing?

Door zo veel mogelijk effecten door te denken. Het gaat niet over het weten van de te verwachten ROI. Als je besluit veel geld te investeren in land A, zal je natuurlijk de winst berekenen, maar ook moeten begrijpen wat de lokale issues zijn in de samenleving, de overheid en de mogelijke reactie van concurrenten. Zowel potentiële als lokale concurrenten, die niet dezelfde regels naleven.

Vandaag de dag houden veel CEO’s rekening met hoe investeerders zouden reageren op hun beslissingen, vooral bij transformatieve besluiten, zoals de merger tussen Publicis en Omnicom. Ook wijden ze veel energie aan het denken over hoe de Raad, en bepaalde commissarissen die consensus afdwingen, kunnen reageren.

Wat kan niet worden aangeleerd?

Je hebt de mentale vaardigheid en vastbeslotenheid nodig om je conclusies in iets dat betekenisvol is om te toveren, en de verbeelding om met nieuwe opties te kunnen komen. Ook moet je de moed hebben om in de aanval te gaan gebaseerd op je subjectieve bevindingen. Je kan geen mietje zijn, maak die lastige beslissingen.

Dit interview verscheen eerder in The Harvard Business Review.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Leave a comment:

©2021 ExecutiveSurf | +44 2077291837 | Registered in England no. 1111 7389 - VAT. GB 291 0514 23