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Return on assets

Visita alla prigione di Alcatraz, San Francisco, agosto 2012. E’ un penitenziario in disuso ma, anche grazie alla sua posizione, è stato trasformato in parco nazionale. L’isola in mezzo alla baia, dalle cui celle i detenuti potevano sentire in lontananza, nelle serate di vento favorevole, il vociare delle feste in città, accoglie ogni anno 1,3 milioni di visitatori, con un fatturato considerevole che deriva da biglietti d’ingresso, merchandising e servizi vari (tra cui trasporti, foto, ristorazione).

E’ istruttivo, per un visitatore italiano, il confronto tra il return on asset di una struttura come questa e la stessa cifra per il patrimonio artistico e culturale del proprio paese. Perché, per quanto Alcatraz abbia sullo sfondo il Golden Gate e possa vantare un posto d’onore nel campo da regata dell’America’s Cup, sempre di una prigione si tratta. Ha vantato ospiti eccellenti (Al Capone) e fornito lo spunto a decine di film e serie tv, ma rimane, per dirlo da burocrati, un edificio dismesso dell’amministrazione giudiziaria statunitense, operativo come penitenziario federale per meno di trent’anni (dal 1934 al 1963, per la precisione). Eppure, la visita lascia un senso di ammirazione per la capacità, tutta statunitense, di estrarre valore anche da un asset di questo tipo. Capacità che si fonda sull’abusato “fare sistema”, cioè organizzare persone e risorse finanziarie in maniera ottimale, a partire da quello che si ha. Nel caso di Alcatraz, l’asset è veramente poca cosa, se confrontato con la maggior parte dei monumenti italiani. Ma l’esperienza vissuta dal consumatore lo nobilita, ne accresce il valore percepito e diventa un chiaro indicatore del perché, nonostante l’Italia vanti il maggior numero di siti dichiarati patrimonio dell’umanità dall’Unesco (47, gli Stati Uniti ne hanno 21), la sua capacità di far rendere questi asset sia circa 1/6 rispetto ai paesi europei.

Tutto nasce da un atteggiamento comune a tutte le persone che contribuiscono al successo di Alcatraz, che potremmo definire “non disincantato”. Disincantato è, per l’italiano medio, molto chic. E’ uno stato d’animo che rieccheggia l’esperienza del cardinale di Palermo nel Gattopardo: “Come per tutti coloro che, in quei tempi, volevano riformare checchessia nel carattere siciliano si era presto formata su di lui la reputazione che fosse un fesso”. Non si troverà nulla di disincantato in una visita ad Alcatraz: non lo sarà la professionalità del personale a bordo del battello; la capacità della guida, da consumata stand-up comedian, di sciorinare aneddoti per tutto il tempo necessario allo sbarco; il sorriso delle persone addette alle audioguide; la cura che permette ad una divisa da guardia carceraria di guadagnare l’onore di una teca; l’assortimento del gift shop, dove un banale fischietto diventa l’oggetto del desiderio di un bambino.

Plachiamo subito gli animi di quanti potrebbero vedere a questo punto il pericolo di una “berlusconizzazione” del turismo culturale (ricordate gli ambasciatori italiani arringati come dei promotori finanziari?). Non tutto deve diventare entertainment. Al contrario, è il sacrificio dello studio il pilastro principale dell’accrescimento culturale di un paese. E questo deve essere il fine ultimo da finanziare, anche managerialmente. Riportando perciò il return on asset tra gli indicatori dell’efficienza del funzionamento di una macchina che può anche avere uno scopo nobile, ma va oliata anche con l’entusiamo delle persone e con le vendite dei gadget. Pensate che, fino a qualche anno fa, tutti i ricavi sommati delle librerie dei musei italiani rappresentavano meno del 40% di quanto venduto dal solo Metropolitan Museum. Allora, chi sono i fessi in questa storia?

Un sentito ringraziamento a Tegan Firth, Corporate Public Relations Manager di Alcatraz Cruises.

 

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