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Qualità e rigore gli imperativi del lusso: Intervista a Davide Traxler

Davide Traxler è l’amministratore delegato di Chopard Italia dal 2007, azienda in cui è entrato tre anni prima. Traxler, classe 1968, infanzia al seguito del padre diplomatico e giovinezza da viaggiatore, nel 1995 è rappresentante di un gruppo di mobilifici di Forlì. Presto, passa alla direzione commerciale di una di queste aziende: Ciesse.

Nel 2000 diventa area manager di Bulgari, distribuzione profumi, dove, dal centro di Neuchâtel, è responsabile di 22 paesi. Infine arriva da Chopard, dove è a capo della neonata area accessori; a tale incarico, nel tempo si aggiunge anche la responsabilità delle licenze e del merchandising.

– Il suo percorso di crescita comprende accessori, merchandising e licenze. E’ un caso, oppure queste aree, a maggior valore aggiunto e con una maggiore complessità gestionale, sono quelle che garantiscono oggi carriere più veloci nei beni di lusso?

Direi il contrario: spesso le attività non-core sono poco seguite e, anzi, guardate con sospetto, se non disprezzo.

Pochi sono i brand che hanno saputo fare grandi le loro licenze: l’esempio di successo più eclatante è Giorgio Armani; gli insuccessi non si contano.

Si diceva che la carriera venisse dalla vendita, poi dal marketing, poi, fino a pochi mesi fa, dalla finanza: vedremo ora da dove verrà.

L’estensione di un marchio è spesso vissuta come un pericolo più che un’opportunità. Ci sono ancora dei giganti inesplosi: basti pensare all’ipotetico potenziale di un profumo Louis Vuitton.

Come cambia in termini generali il profilo professionale del senior management nel luxury a fronte della globalizzazione? Nuovi segmenti di clientela, con un profilo totalmente diverso dalla ricchezza occidentale, probabilmente costringono ad un ripensamento

organizzativo?

In realtà il lusso si sta professionalizzando in parallelo alla concentrazione del trade.

Le organizzazioni rispondono al mercato e alle sue esigenze mutevoli in modo molto più rapido di quanto si pensi. Prendiamo l’esempio della Francia, nel periodo 2000-2002, nel settore profumeria: la distribuzione è passata da una moltitudine di profumerie indipendenti ad una concentrazione di tre gruppi con acquisti centralizzati e riordini automatici. A quel punto, sul terreno non servivano più rappresentanti e agenti, ma decoratori e promotori e per gestire questi nuovi ruoli non occorrono obiettivi quantitativi, ma training, motivazione e bersagli qualitativi, che andavano poi verificati. E’ stata una rivoluzione, il management si è dovuto evolvere in modo rapidissimo.

Si parla sempre di convergenza, sia con riferimento ai media, sia per quanto riguarda i formati del retail. Nello specifico dei beni di lusso, quali sono le dinamiche in atto?

Il lusso ha cavalcato l’onda di crescita del consumo seguendo il credo del monomarca: più numerosi, più belli, più grandi.

Questo ha dato maggior controllo e marginalità, ma ha anche aumentato i costi fissi delle aziende esponendole al rischio recessione in modo estremo.

Vedremo chi soffrirà e chi resisterà in questo nuovo contesto.

Il legame brand/media ha raggiunto nel settore moda una estrema contiguità, che rasenta la consanguineità: credo che vedremo alcuni passi indietro.

Non so se la scelta degli stilisti possa ancora essere fatta dai capi redattori, per molto.

E quindi come cambiano le funzioni retail e comunicazione, e i relativi profili professionali?

La professionalizzazione del retail è in atto da un buon decennio, procede in modo sano, adeguandosi alle diverse abitudini dei consumatori.

Ricevere un giapponese o un russo o un cinese è indubbiamente diverso.

La comunicazione, dal canto suo, diventa più complessa, nascono dei profili nuovi (web communication manager) e si ripensano i ruoli esistenti.

Esistono delle aree di mercato a potenziale ancora inespresso nel cosiddetto made in Italy?

Direi che c’è ancora spazio per la qualità: l’evoluzione del retail di Loro Piana è un chiaro esempio della capacità del prodotto eccellente di trovare spazi.

Vediamo brand nella pelletteria che sono andati in Cina a produrre e che sono tornati in Italia dopo due stagioni.

Direi che i nuovi orizzonti del made in Italy stanno nell’eccellenza e nel rapporto aperto con la filiera qualitativa, anche estera. Un esempio tipico è con l’India, nel ricamo su prodotto e filato Italiano.

Nell’era internet, i social network hanno qualche punto di contatto con il vostro settore?

Assolutamente: ci sono social network come ASW (a small world) che sono vettori di luxury brands del più alto livello. The purits è un sito open-blog per appassionati di orologi. Abbiamo da poco organizzato negli USA un meeting con i sostenitori del sito per presentare alcuni nuovi prodotti da discutere.

Quali sono per lei gli scenari futuri?

Siamo di fronte ad una crisi dopo la quale rimarranno i brand più forti gestiti in modi nuovi; quindi le parole d’ordine sono: lavoro, curiosità, rigore.

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