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Management e merger: I colossi delle auto si muovono

“Molti dirigenti devono essere rimasti impressionati, da piccoli, dalla storia del ranocchio che si trasforma in principe per il bacio di una bellissima principessa. Forse per questo sono sicuri che i loro baci manageriali faranno meraviglie per la redditività dell’azienda acquisita. […] Purtroppo abbiamo visto molti baci ma pochi miracoli. Tuttavia, molte principesse del management restano serenamente fiduciose sulla potenza dei loro baci – anche quando i retrobottega delle multinazionali sono pieni zeppi di rospi che non hanno risposto alla cura.” Come Warren Buffett dipinge in questa lettera agli azionisti di Berkshire nel 1982, le fusioni solitamente distruggono valore. Ma per le case automobilistiche sembrano ora l’unica opzione strategica per la crescita.

Nel passato, le fusioni dell’auto hanno avuto poco successo. Troppo spesso le sinergie sperate erano ottimistiche. BMW-Rover è un esempio. La fusione bruciò 2 miliardi di sterline e si concluse con uno spezzatino. In altri casi andò meglio: Renault-Nissan, ad esempio, si realizzò nel 1999 sul principio che ogni azienda avrebbe mantenuto la propria identità pur condividendo le risorse. Al contrario, la fusione Daimler Benz-Chrysler fu un fallimento. Annunciata nel 1998, creò un gruppo da 130 miliardi di dollari. Si attendevano grandi economie di scala dall’integrazione della produzione e delle strutture centrali, ma nulla di ciò avvenne.

Nel caso del deal Fiat-Chrysler (e forse Opel) annunciato di recente, le cose potrebbero essere diverse. Il turnaround di successo fatto su Fiat da Sergio Marchionne viene visto da molti come la premessa del successo.

Per Matteo Camesasca, CEO di Maserati West Europe, basato a Parigi, “da quando Marchionne è arrivato, tutto in Fiat è stato più reattivo: i processi sono più veloci e i principi guida sono qualità e lavoro di squadra.”

“Marchionne ha portato a termine una missione impossibile”, dice un senior executive di una delle prime case auto. “Ma bisogna fare molto altro ancora per presentare Fiat come un leader globale. Fiat è stata salvata da un approccio da war-room, con riporti diretti e riunioni continue per decidere tra la vita e la morte; questo potrebbe essere un limite se si tratta di gestire un’organizzazione complessa e globale.” In quest’ottica, prosegue, “la crisi globale è stata un salvagente per Fiat: è arrivata quando il suo stile manageriale avrebbe dovuto fare i conti con la fase di consolidamento.”

L’ostacolo principale sulla strada di Marchionne potrebbe essere culturale. Le alleanze interculturali come questa sono difficili da gestire; fattori linguistici e organizzativi possono rappresentare un ostacolo. Chrysler, in particolare, che rappresenta l’ennesimo fallimento del private equity (era stata acquisita da Cerberus nel 2007), ha già sofferto lo stile manageriale “imperiale” di Bob Nardelli. I racconti sullo stile di comunicazione e i modi dittatoriali di Nardelli sono leggendari. Nardelli non si è decisamente mai preoccupato del consenso.

Tuttavia, secondo una fonte anonima ben informata sul deal, “le maggiori differenze organizzative sono tra Fiat-Chrysler da un lato e Opel dall’altro. Questo perché le prime sono organizzazioni autonome, mentre Opel, inserita nella matrice GM, non ha mai funzionato da sola.”

Alcuni stereotipi culturali potrebbero avere un ruolo nell’operazione. Per Nicole Graf, Vice President al Berufsakademie Campus di Bad Mergentheim, un’esperta di strategia e change management che ha lavorato quindici anni alla Daimler e ha conosciuto quattro generazioni di leadership tedesca alla Fiat di Heilbronn, “gli stili organizzativi non potrebbero essere più diversi. I manager americani sono guidati dai numeri, i tedeschi dalla tecnologia, gli italiani da design e passione.”

Ma al confronto con il precedente di Daimler-Chrysler, lo scenario è promettente. In primo luogo, proprio per la difficili condizioni di mercato che riducono i budget, l’avvio sarà più simile a un’alleanza. Il management di Fiat potrebbe adottare una strategia “attendista”, minimizzando il rischio dell’integrazione.

“Alla Daimler-Chrysler” insiste Nicole Graf “la lezione che abbiamo imparato è che le fusioni in genere falliscono. Di solito in più del 50% dei casi.”

Dal punto di vista dell’insider “le differenze culturali non vanno sottovalutate. Tuttavia la Fiat ha dimostrato in passato, con l’impegno nei veicoli agricoli con New Holland, che alcune operazioni internazionali possono essere un successo. In questo caso la gestione culturale di tre marchi diversi all’interno di un’unica piattaforma sarà la chiave del successo. E abbiamo tutti imparato che non esiste una fusione tra pari.”

L’esperienza internazionale di Marchionne potrebbe minimizzare l’impatto culturale, come sottolinea Camesasca. “Questa è un’opportunità per tutti i partner coinvolti. Marchionne, che è praticamente americano, capisce entrambi gli approcci. Nel caso Daimler-Chrysler c’era sempre il dubbio che Chrysler stesse ricevendo tecnologia vecchia da Mercedes. La politica di Fiat è opposta: vuole condividere l’ultima tecnologia, specialmente quella sulle basse emissioni. Non vuole semplicemente costruire una Fiat USA.”

E’ d’accordo un altro manager che opera nel post-vendita, secondo il quale “la sfida organizzativa più grande è nel gap culturale che ha avvelenato il deal Daimler-Chrysler. I tedeschi tentarono, senza successo, di colonizzare Chrysler. Ora che questa riemerge dal Chapter 11 dovrebbe essere più arrendevole, ma non dobbiamo dimenticare che nessuno ha molta esperienza nella gestione di un’azienda di cui il sindacato possiede il 55% delle azioni.” A peggiorare le cose, c’è l’uscita del presidente di Chrysler Tom La Sorda, che aveva eccellenti relazioni e credibilità presso i sindacati. Ad ogni modo, Fiat avrà bisogno di trattenere buona parte del management Chrysler per gestire un mercato dove manca da vent’anni.

Tutti gli intervistati sottolineano che la priorità sarà in produzione – la ricerca dell’integrazione di componenti, piattaforme e motori. Non sarà un percorso indolore. Per alcuni c’è molta sinergia tra Fiat e Chrysler, ma anche una forte sovrapposizione tra Fiat e Opel. La parola chiave sarà in questo caso downsizing, invece che integrazione. Al contrario, le reti vendita (in funzione della strategia scelta) e le piattaforme beneficeranno comunque dalla fusione.

Per i marchi di lusso, puntualizza Camesasca “sarà tutto molto interessante. Maserati e Ferrari sono tradizionalmente orientate all’estero. Fiat (e purtroppo anche Alfa e Lancia) non possono dire altrettanto e per loro sarà una sfida. Dovranno riscoprire la loro capacità di esportare, facendo attenzione al mercato USA, che non perdona.”

Un altro aspetto critico sarà il livello di supporto globale e la capacità di Fiat di esprimere la sua leadership in un contesto multinazionale. Adesso l’azienda ha il management più centralizzato e potente, un atout per le decisioni ma una debolezza con un’organizzazione cresciuta tanto in fretta. Fiat dovrà dimostrare di saper gestire le problematiche di una casa auto globale.

Il CEO di Maserati West Europe puntualizza che “Per Marchionne la sfida inizia ora. Il suo stile manageriale non sarà minacciato dalla fusione. Dopo tutto è uno stile molto anglosassone. La vera sfida sarà fare di Fiat una realtà globale. E’ una grande opportunità per apprendere. O per ‘imparare ad imparare’, nelle parole di Marchionne.”

Nicole Graf insiste sui rischi. Anche quando l’economia dovesse riprendersi, la crescita nell’auto non la traineranno né l’Europa né gli USA. L’obiettivo di sette milioni di unità sembrerebbe quindi ottimistico. “Se la ragione principale per la fusione è che ognuna delle realtà è troppo piccola per sopravvivere,” commenta, “suona un po’ come mandare l’Hindenburg a soccorrere il Titanic.”

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