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Outsourcing chiavi in mano: Intervista a Vincenzo Naschi

Le nuove leve non sanno reggere la pressione e pur dichiarandosi ambiziose non sono disposte a fare la gavetta. E’ quanto sostiene Vincenzo Naschi, quarant’anni una formazione da ingegnere nucleare, amministratore delegato di MSX International Holdings Italia, multinazionale che opera nel settore dei servizi alle imprese motoristiche. La carriera di Naschi nel mondo auto è partita dopo l’mba alla SDA Bocconi in Renault dal ’92 al ’95 come brand manager e zone manager, poi l’ingresso in Ford nel ’95 come project manager e poi il salto ai servizi per l’auto con la direzione generale di Geometric Results del marchio Ford e infine il passaggio, nel ’97, in MSX.

Molti dopo l’mba vogliono ruoli tipo pianificazione strategica, lei è entrato nelle vendite, in un ruolo molto operativo, come mai questa scelta?

Innanzitutto io non avevo molta esperienza prima dell’mba, (circa 1,5 anni di lavoro in una società di ingegneria) per cui mi sembrava la scelta più logica quella di capire come funziona la parte più delicata di un’azienda: quella di contatto con il mercato. Dando per scontato che chi esce da un mba abbia in qualche modo già esperito l’area commerciale mi domando, in seconda battuta, se ha senso parlare ancora di pianificazione strategica nel nostro mercato. La globalizzazione/centralizzazione in atto in tutte le multinazionali (soprattutto nel settore auto, ma non solo) pone grossi interrogativi al management locale: è ancora possibile in Italia fare strategia? E’ ancora possibile personalizzare la comunicazione, in tutte le sue forme, al mercato domestico? Stiamo forse perdendo quella che deve essere la caratteristica più importante in un manager, la creatività a favore di una più concreta azione operativa mirata solo alle vendite?

Si spieghi meglio.

Non si possono ridurre gli amministratori delegati e i direttori generali a dei grandi direttori commerciali, ma devono avere lo spazio per orientare strategicamente le aziende sul mercato. Se solo un ristrettissimo gruppo di persone degli headquarter fa le strategie, i rami periferici, cioè le altre nazioni, diventano location che devono esclusivamente fare vendita.

Quali sono state le sfide nel passaggio da un mercato ‘captive’ come quello Ford alla situazione MSX?

Il passaggio da un mercato ‘captive’ ad un ‘multiclient’ è sempre molto delicato. In particolare nell’auto dove la competizione è molto spinta ed i competitor sono pochi. E’ fondamentale identificare e salvaguardare gli interessi principali del cliente; occorre evitare bruschi cambi di rotta a favore di una navigazione più lenta ma comunque pilotata saldamente. Non si può fare dall’oggi al domani ed occorre anche architettare delle soluzioni creative. Nel caso del rapporto MSX-Ford abbiamo protetto il ‘know-how’ costruito insieme attraverso delle opportune soluzioni organizzative.

Qual è la funzione in cui entrare se si vuole fare carriera nell’automotive?

Le funzioni di base per crescere nel settore auto (indipendentemente se core o servizi) sono 2: l’esperienza commerciale (zona) e quella di marketing (brand). Cioè un’esperienza a contatto con i dealer e poi un’esperienza più di staff. Più in generale occorre capire bene come funziona l’attività di distribuzione soprattutto alla luce della nuova regolamentazione europea, che indubbiamente pone delle interessanti riflessioni su un nuovo concetto di distribuzione di ricambi e vetture.

Voi assumete molti neolaureati: qual è il loro livello di preparazione, ambizione ecc.?

Livello di preparazione estremamente basso anche perché con la riforma che c’è stata la laurea breve non soddisfa le nostre esigenze. Nonostante ciò i giovani dicono di essere ambiziosi ma sono poco disposti a fare la gavetta e a dimostrare sul campo le loro vere potenzialità. In particolare alla prova dei fatti non dimostrano molta capacità di resistere a situazioni di stress. Cioè appena li metti sotto pressione la soluzione è andarsene.

Come è cambiato ruolo ed importanza del Master rispetto a 12 anni fa?

Penso che le aziende oggi siano molto più concentrate sulla gestione interna dei talenti. 12 anni fa si stava per uscire da un periodo molto particolare, gli anni ’80, quando pagava molto cambiare per crescere. Con gli anni ’90 questo fenomeno si è attenuato ed oggi direi che quasi non paga più. In situazioni in cui l’economia e di conseguenza le aziende non crescono, o crescono poco, occorre essere bravi e competenti; in sintesi occorre conoscere molto bene l’azienda in cui si lavora e solo chi ha maturato varie esperienze nella stessa azienda può avere le giuste competenze. La formula mba è di fondamentale importanza a livello formativo; non so quanto oggi sia ancora valida per velocizzare le carriere.

Dal punto di vista delle risorse manageriali, quali sono secondo lei le sfide che deve affrontare il settore auto?

Maggior preparazione nell’ambito della rete di distribuzione. I cosiddetti ‘mega-dealer’ sono più complessi e necessitano di veri manager per una loro gestione efficace.

L’automotive resta managerialmente un settore chiuso o potrà aprirsi all’ingresso da settori diversi?

A mio avviso il motivo per cui si pensa, giustamente, che l’auto sia un settore ‘managerialmente chiuso’ è dovuto dalla forte componente emotiva che esercita l’auto su chi ci lavora. Normalmente chi ha a che fare con l’auto viene ‘sedotto’ dal prodotto e difficilmente ha volontà di cambiare ambito. Ciò non toglie il fatto che il settore abbia delle logiche distributive così particolari che è poi difficile ritrovarle in altri contesti competitivi. Tuttavia, nel lungo termine, il cambiamento della regolamentazione nella distribuzione influirà sicuramente anche su questo aspetto.

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