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Alimentare le risorse: Intervista a Gabriele Cerruti

E’ country manager di Okaidi, il marchio francese del prêt-à-porter bambino che ha da un anno fatto il suo ingresso in Italia e che conta entro metà 2008 di passare da 20 a 100 punti vendita. Gabriele Cerruti, classe ‘58, ha al suo attivo una composita esperienza nella direzione delle HR. Un pedigree che si è costruito proprio grazie al concatenarsi dei diversi incarichi assunti. Un inizio in Olivetti, poi l’esperienza delle tv privata con Fininvest, poi McDonald’s, un passaggio nel farmaceutico, e da ultimo Ferrari.

Proprio grazie all’esperienza in McDonald’s e ai suoi rapporti con i licenziatari gli è stato affidato lo sviluppo di Okaidi nel nostro paese.

Lei è stato in McDonald’s dal 1994 al ‘98 con l’incarico di direttore personale organizzazione e franchising, quali differenze e quali affinità esistono tra la gestione dei dipendenti e quella dei licenziatari?

Si tratta di due cose assolutamente diverse. Da un lato mi occupavo di selezione, gestione e sviluppo del personale interno, dall’altro di una precisa attività di scouting. Si trattava cioè di trovare individui tra i 35 e i 45 anni con la disponibilità per un investimento iniziale e disposti a passare da sei a otto mesi di formazione non retribuita nei nostri ristoranti. Un percorso duro, ma un licenziatario poteva arrivare ad avere 4 o 5 ristoranti, in pratica oltre 10 milioni di fatturato e 200 dipendenti. Spesso poi gli stessi licenziatari si appoggiavano a noi per la gestione del loro personale.

Dopo il food il farmaceutico; dal marzo 1998 a fine 2000 è stato in Warner – Lambert. Nel 2000 ha seguito l’acquisizione di Pfizer, come è stata la gestione della fusione?

Complessa. Avevo già vissuto questa esperienza in McDonald’s quando l’azienda aveva acquisito Burghy. Ma lì si era trattato di un’operazione di cultura aziendale, avevamo cioè cambiato la cultura Burghy, salvaguardando comunque l’occupazione. In Warner – Lambert l’operazione per noi fu più complicata perché l’azienda acquisì dei prodotti ma, di fatto, possedeva già internamente tutte le competenze necessarie per svilupparli.

Nel 2000 arriva alla Ferrari come VP risorse umane e poi nel 2001 passa ad occuparsi della segreteria generale e degli affari legali. Come si è sentito nel passaggio dalla multinazionale ad un’azienda legata all’imprenditore?

E stato un passaggio difficile. Al mio ingresso in McDonald’s mi si era aperto un mondo. E pensavo che anche in Ferrari si sentisse l’ampiezza di respiro di tutti i temi legati alle carriere tipica della multinazionale.

Di preciso a cosa si riferisce?

Non penso solo ai temi di compensation e alla capacità di creare benefit che non siano solo premi ma anche strumenti che semplifichino la vita ai dipendenti. Come asili nido interni, convenzioni con, per esempio, la lavanderia, organizzazione della spesa on line e possibilità di frequentare corsi di attività non legate al lavoro come yoga o pittura. Tutto questo in Ferrari lo facevamo.

Ma penso principalmente alla capacità di individuare le singole carriere, di formare le persone e programmarne la crescita. Penso all’abilità di pianificazione nel gestire le tavole di successione e gli organigrammi. A livello teorico sembra semplice ma si tratta di strumenti di gestione complessi. Si lavora con la formazione e con assessments per identificare il potenziale dei singoli, e poi spesso bisogna colmare i gap per consentire il passaggio da una funzione ad un’altra.

La sua carriera nella direzione del personale è passata dal food ai beni di lusso, dai media al farmaceutico, dalla multinazionale all’azienda padronale. Questo mosaico di esperienze forma un insieme unitario o costituisce strati sovrapposti di competenze?

E’ stato tutto profondamente formativo. Soprattutto se guardo le esperienze dei colleghi specialisti, a cui manca una visione d’insieme. Inoltre le mie esperienze si sono rivelate tutte complementari, per esempio nel farmaceutico, in campo OTC, ho utilizzato gli strumenti del retail acquisiti in McDonald’s, in cui sono entrato grazie all’esperienza Fininvest. Grazie cioè alla capacità di gestire e capire il mondo della pubblicità. Ed è stata proprio l’esperienza Fininvest il mio biglietto da visita per il contatto con il team della Formula 1. Pensavano a qualcuno che sapesse trattare con gli attori.

E com’è gestire quel team di “stelle”?

In realtà è strutturato in modo industriale, grazie a Todt che è un bravissimo organizzatore e motivatore di persone.

Dall’88 al ‘94 è stato in Fininvest; com’era lavorare nelle risorse umane in una realtà aziendale così atipica. E’ cambiata ora?

All’epoca subivamo continui attacchi da tutti i fronti e non esisteva una legge che tutelasse il nostro lavoro. L’essere un continuo bersaglio aveva creato in noi uno spirito fortissimo di appartenenza all’azienda, come se fosse una famiglia. E tale spirito sopravvive ancora oggi, il turn over è sotto all’uno per cento e non perché non ci siano alternative, è un sintomo di buona gestione. Ho conosciuto persone che sono entrate nell’88 e che, anche senza una laurea, hanno inventato la gestione della tv commerciale e hanno avuto occasioni di carriera, e la possibilità di imparare ed essere retribuiti adeguatamente.

Lei ha iniziato nell’85 in Olivetti che stata una scuola di management per molti, è stato così anche per lei?

Ero uno dei 30 di un’infornata di risorse umane. In quattro anni ho cambiato quattro lavori e tale mobilità era funzionale allo sviluppo professionale. Lì ho conosciuto la cultura di un’azienda con valori all’avanguardia rispetto alle altre aziende italiane.

Secondo lei quali sono i principali trend nel recruiting?

Velocità nella risposta, affidabilità e costi contenuti. Non si possono più accettare due mesi di attività legate alla liturgia della ricerca.

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