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Ugo Debernardi: le solide fondamenta del real estate

La sua carriera, focalizzata sul real estate, è costruita sulle solide basi di un MBA. Parliamo di Ugo Debernardi, 39 anni, da quattro mesi vice direttore generale di Generali Properties. Inizia la sua scalata targata RE nel ’93 come project manager di R.A.S. per passare dal ’95 al ’98 in Richard Ellis dove ha potuto allargare i propri orizzonti internazionali e prepararsi a cogliere l’opportunità offerta da Pirelli, dove è entrato nel 1998 come direttore servizi di consulenza, per poi passare alla direzione asset management per il retail & entretainment.

Quali sono le competenze richieste ad un executive dell’asset management?

Essenzialmente due, una di tipo tradizionale e l’altra di carattere finanziario. La prima comporta la conoscenza approfondita del mercato immobiliare dal punto di vista delle dinamiche, delle tecniche di indagini di mercato e delle modalità di formazione dei prezzi che permettono di conoscere il valore che ciascun immobile può esprimere. La competenza finanziaria riguarda la conoscenza dei sistemi di ottimizzazione finanziaria, di utilizzo del debito, degli strumenti di finanziamento e di leverage che permettono al valore immobiliare di produrre finanza.

Qual è il livello medio di professionalità nel settore?

E’ sicuramente buono e in crescita, specialmente tra i più giovani. Nel passato chi lavorava nel campo immobiliare possedeva solo competenze di tipo tradizionale, utili ad azioni di intermediazione più che di valorizzazione. Negli ultimi cinque anni si è alzato il livello di scolarizzazione degli operatori e la loro provenienza è sempre più spesso legata ad ambiti economico-finanziari piuttosto che tecnici. Più alto, rispetto al passato, è anche il livello di internazionalizzazione. Questo grazie all’ingresso di investimenti provenienti dall’estero e a più frequenti relazioni con banche d’affari e con investitori internazionali. Tuttavia, è ancora difficile trovare in Italia professionalità con le necessarie conoscenze specifiche da inserire immediatamente, data l’assenza, nelle nostre banche e nelle grandi società d’investimento, di dipartimenti di real estate.

Dunque la sua formazione di ingegnere con un master rappresenta un’eccezione?

Tra gli italiani forse sì. E’ un tred più comune tra gli stranieri con formazione tecnica, quello di fare l’MBA e, subito dopo, entrare in gruppi o banche che si occupano di real estate. Quando sono uscito dalla SDA è stato difficile trovare un’azienda nel campo immobiliare in cui fare un’esperienza, tanto più che il settore non andava bene. Negli ultimi tre, quattro anni invece questo campo è diventato molto appealing ed offre molteplici possibilità, per questo motivo profili come il mio iniziano a delinearsi tra i più giovani.

Come è avvenuto il passaggio da RAS in CB Richard Ellis?

In RAS ero un project manager tecnico economico ed ero responsabile di importanti commesse, ma ciò che veramente volevo era utilizzare al meglio le competenze maturate durante l’MBA e quindi affrontare problemi di carattere finanziario legati all’immobiliare. Il contatto è nato anche grazie a SDA Bocconi che mi ha segnalato a Richard Ellis. L’incontro è stato veloce, si è subito capito che avevo le competenze finanziarie che potevano sposarsi con le loro esigenze e loro avevano le prospettive di crescita giuste per soddisfare le mie aspettative.

Ha seguito progetti importanti in Richard Ellis?

Ho effettuato la valutazione di tutto il patrimonio allora posseduto da INA assicurazioni, prima dal punto di vista valutativo classico, e poi in funzione dello spin off che generò Unim. Inoltre ho anche affrontato tutta la valutazione dei patrimoni immobiliari del Gruppo Sanpaolo (oggi Gruppo Sanpaolo IMI) che ebbero come risultato finale la nascita di Beni Stabili.

Come si lavorara in una società a respiro internazionale come Rischard Ellis?

Apre la mente. Ho avuto la possibilità di confrontare tra Italia ed estero i metodi di analisi e di valutazione, i principi di analisi del mercato o di profili di investimento. Sono cresciuto molto velocemente dal punto di vista della formazione culturale sulla finanza immobiliare imparando dai colleghi di Londra, Parigi e Vienna abituati ai mercati in crescita, a differenza del nostro, e che affrontavano le richieste di valutazioni o profili d’investimento di investitori americani o di fondi anglosassoni.

Poi nel ’98 è passato in Pirelli, di cosa si è occupato?

Milano Centrale, così si chiamava allora Pirelli, è stata per me una grandissima opportunità di crescita. Inizialmente mi sono occupato di advisory interna e cioè di valutare tutte le possibilità di incremento e di sviluppo della società. In seguito mi è stata affidata la direzione retail & entretainment dell’asset management terziario dove il mio compito era quello di cercare le opportunità di investimento per l’espansione della società in un settore relativamente nuovo con progetti di sviluppo e di gestione di portafogli dedicati al retail. Pirelli in quegli anni ha cambiato radicalmente faccia, da società per la gestione del patrimonio di aree e di immobili del gruppo è diventato uno dei principali operatori e punti di riferimento per gli investitori internazionali.

Come mai ha lasciato Pirelli in un momento così vitale?

Ho deciso di passare in Generali Properties perché mi hanno offerto maggiori responsabilità. Mentre in Pirelli gestivo una parte dei portafogli di investimento, qui gestisco il patrimonio di investimento della società. Il mio compito è quello di introdurre tecniche di gestione e di management moderne in una società con solidissime tradizioni di gestione immobiliare classica. E, grazie all’elevata preparazione delle persone sotto il profilo manageriale e immobiliare e al clima di grande fiducia e serenità in cui si lavora, direi che, anche dopo soli quattro mesi, le cose stanno andando molto bene.

Quali sono secondo lei differenze di management tra Pirelli e Generali?

Pirelli è una società piatta e poco strutturata. E’ positivo perché lascia spazio per cogliere grandi opportunità, ma spesso senza punti di riferimento non si lavora bene. In Generali l’organizzazione è più salda, e comunque, essendo poche le persone di riferimento, si possono prendere decisioni rapide, nonostante le dimensioni del gruppo.

Cosa consiglierebbe a chi volesse intraprendere il suo tipo di carriera?

Ci vuole fortuna ma anche un atteggiamento mentale pronto a cogliere le occasioni che si presentano, senza dare per scontato che il lavoro di oggi sia quello definitivo. Altro consiglio è quello di avere grande rispetto, nelle relazioni professionali, delle persone e del loro lavoro cercando di capire e ascoltare chi si ha di fronte. Chi gestisce con assenza di umiltà i rapporti professionali non è mai percepito come un buon manager.

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