Nicola Ciniero, 45 anni, è direttore generale e amministratore delegato di Compaq Computer Italia. La sua è una carriera maturata prevalentemente nel settore dell’hi-tech, passata dalla direzione delle risorse umane in Sperry Univac, fino all’ingresso, nel 1997, in Compaq Italia alla direzione commerciale. Sette aziende, cinque fusioni e un grande insegnamento “rubato” alle società che hanno tracciato il panorama tecnologico internazionale: l’attenzione alle relazioni interpersonali come strumento di successo.
Dalla direzione del personale in Sperry Univac nel 1978 alla carriera nel commerciale in aziende quali Hp, Nixdorf Computer e Zenith Data Systems. Come spiega questo passaggio?
Direi innanzitutto che lavorare nelle risorse umane è un’attività che si può definire un “mestiere” di tipo quasi artigianale. Non esistendo una scuola specifica che abiliti a questa professione, il neolaureato che esce dall’università e che voglia intraprendere questo tipo di carriera si trova a dovere affrontare una vera e propria scuola sul campo. Io sono stato fortunato ad avere avuto grandissimi capi, che mi hanno permesso di maturare molto velocemente. E così il mio passaggio dallo staff alla linea è stato cercato e voluto. Mi piaceva, leggendo l’annual report, poter dire: “quella cifra l’ho fatta io!”. Lavorare nel personale è un’attività più immateriale, mentre in linea la propria professione è più correlata al fatturato e ai risultati concreti.
Aggiungerei un altro elemento: nell’84 la scelta di lanciarmi nel commerciale ha rappresentato proprio una sfida che ho raccolto dal mercato dei pc. Nessuno ci credeva, era ancora qualcosa di molto legato, nell’opinione comune, più alla sfera dell’hobby che ad un vero e proprio business. Io ci ho creduto e la mia carriera commerciale è iniziata così.
Che cosa le ha dato, in termini professionali, l’esperienza nelle risorse umane?
L’attenzione alla human relationship, che la mia funzione gestionale alla direzione del personale in Sperry Univac ha sicuramente esaltato. L’attività commerciale è strettamente legata alla gestione dei rapporti umani, non fosse altro che per la dimensione del team di lavoro. Esistono poi moltissime interazioni con diverse entità all’interno della stessa azienda di appartenenza, per cui è importante sapere gestire innanzitutto la relazione interpersonale.
L’unica esperienza in un settore non hi-tech è stata quella di Whirpool. Che confronti può fare con le altre aziende in cui ha lavorato caratterizzate da una diversa “velocità” di aggiornamento tecnologico?
In Whirpool ho vissuto la mia esperienza professionalmente più completa. Quegli anni sono valsi per me come il più importante master di marketing mai fatto. Quello degli elettrodomestici è uno dei mercati più maturi: esiste da oltre 100 anni, ed è, più che altro, un mercato di sostituzione. Nel settore degli elettrodomestici le leve di marketing sono del tutto differenti rispetto a quelle che valgono nel settore dell’informatica. E’ maggiormente stimolata la fantasia e l’analisi del mercato e del consumatore è costante, al punto che anche una fase considerata come di inerzia è, in realtà, di studio.
Dal punto di vista della maturità professionale, posso dire che in Whirpool, come manager, ho acquisito valore molto velocemente e anche in modo divertente.
Da country manager nel ’96 in Digital Computer a direttore commerciale in Compaq nel ’97: un passo indietro?
No, in Digital ero a capo di una unit, quella dei pc.
Compaq si sta accordando con Hewlett Packard per una joint venture che darebbe vita un colosso tecnologico globale da 87 miliardi di dollari. Come si affronta una grossa fusione?
Questa è la quinta fusione che affronto. In termini di processo sono serenissimo, anche se la joint venture deve essere ancora formalmente approvata.
Per quanto attiene la mia esperienza, credo che siano due le principali attenzioni da mantenere. Innanzitutto bisogna stare concentrati sul business e sul cliente, perché il rischio è quello di perdere tempo sul processo di fusione.
In secondo luogo, bisogna ricordare che i processi di fusione sono, sì, a livello centralizzato, ma che anche a livello locale è possibile applicare con intelligenza e flessibilità i modelli di riferimento della casa madre. Il consiglio che posso dare a chi si trovi ad affrontare una fusione è quello di preservare sempre il valore delle risorse umane e dei clienti. In pratica riuscire ad adattare ai contesti locali un unico principio emanato dal controllo centrale.
